[轉(zhuǎn)] 中百集團聯(lián)手民資 從“跑馬圈地”到追求坪效
在成本加大和電商沖擊的壓力下，已出現(xiàn)單季虧損的區(qū)域商超龍頭——中百控股集團有限公司——不得不加速轉(zhuǎn)型。
去年的最后一天，中百集團召開股東大會。繼中百集團創(chuàng)始人汪愛群因年齡較大退休后，同樣來自武漢大型百貨業(yè)的劉聰履新，繼任董事長。
劉聰首度接受媒體采訪。他告訴21世紀經(jīng)濟，當前零售行業(yè)的市場環(huán)境和競爭環(huán)境已發(fā)生了很大變化，中百集團也結(jié)束以往的“跑馬圈地”時代，轉(zhuǎn)而進行深度轉(zhuǎn)型。
除了快速關(guān)閉虧損門店外，劉聰說，公司新組建的管理層更加開放，加大與同業(yè)的合作。公司聯(lián)手競爭對手、如今的二股東永輝超市，進行大數(shù)據(jù)對沖，并推行聯(lián)合采購。
打破區(qū)域壁壘，中百集團與外界的深度融合全方位展開。
管理層換陣：從國資系到民資參與
原董事長汪愛群和原總經(jīng)理張錦松先后離職后，中百集團董事會迎來了史上最大的一次變化。新一屆董事會除保留董事長一人外，其余董事全部換完。
12月31日，股東大會審議通過的一項重要議案即《公司董事會換屆選舉的議案》。與中百集團2011年的董事會換屆選舉不同，此番中百集團的候任董事名單中，僅保留了新當選的董事長劉聰一人。而新一屆董事會成員由11人組成，除4名獨立董事由專業(yè)人員構(gòu)成外，其他7名非獨立董事中，還首度出現(xiàn)了民資身影，即代表二股東永輝超市的張經(jīng)儀和李國，代表第三大股東的浙江民企新光控股集團的周義盛。張經(jīng)儀為永輝超市董秘，而周義盛為新光控股集團董事。
三季報顯示，永輝超市對中百集團的持股比例達18.18%。新光控股集團從中百集團逐步退出，已減持為持股5.12%。在保衛(wèi)控股權(quán)的戰(zhàn)斗中，武漢市國資委旗下的武商聯(lián)集團依然以29.99%位列中百集團第一大股東。
盡管國有大股東地位依然穩(wěn)固，但隨著股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化，中百集團的董事會成員已不再是武漢國資系的單一構(gòu)成。上一輪董事會班底中，6名非獨立董事或來自武商聯(lián)集團，或來自中百集團內(nèi)部，二者均隸屬于武漢市國資委。
此屆董事會成員里，代表國資委的董事也具有外資百貨企業(yè)的管理經(jīng)驗。值得關(guān)注的是，此前在銀泰集團任職過的王純出現(xiàn)在董事會名單內(nèi)。中百集團一內(nèi)部人士指出，王純是一個職業(yè)經(jīng)理人，其已先后從銀泰集團和鄂武商離職，此番代表武漢國資委擔(dān)任董事，并當選中百集團新任常務(wù)副總經(jīng)理，進入公司經(jīng)營層。
“新一屆董事會的構(gòu)成，表達了中百集團在經(jīng)營管理理念上更加開放、多樣和包容。”劉聰表示，對比同行，中百集團的轉(zhuǎn)型啟動已相對較慢。這和武漢本土三大商業(yè)企業(yè)鄂武商、武漢中商和中百集團在武漢長期駐扎競爭，形成極強的區(qū)域壁壘不無關(guān)系。
“事實上，與同業(yè)合作對中百集團來說也不算第一次。”劉聰說，中百集團多年通過連鎖方式發(fā)展，具有很強的網(wǎng)點經(jīng)營、規(guī)模和品牌優(yōu)勢，并通過會員制形成固定客群，管理團隊和運營也積累了諸多經(jīng)驗。此前，行業(yè)間也曾談過合作，做聯(lián)合采購，但當時零售企業(yè)的日子比較好過，大家沒法真的“心往一處想”，但目前整個消費方式、市場和競爭都發(fā)生變化，特別是電商的沖擊等，給商超行業(yè)帶來很大挑戰(zhàn)，行業(yè)間意識到必須加強抱團取暖。
根據(jù)中華全國商業(yè)信息中心的統(tǒng)計，去年11月，全國50家重點大型零售企業(yè)商品零售額同比增長0.8%，增速比去年同期水平低4.7個百分點。1-11月，其零售額累計同比下降0.6%。
公開資料顯示，自2013年開始，通過多輪在二級市場增持的方式，永輝超市進駐中百集團，成為第二大股東。同樣超市業(yè)態(tài)的中百集團和永輝超市曾一度被理解為競爭對手。直到去年10月，雙方同時發(fā)布公告稱，簽訂框架合作協(xié)議，轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略合作關(guān)系。
劉聰解釋，與永輝超市合作之前，公司曾與湖南連鎖巨頭企業(yè)步步高(行情,問診)合作，但雙方的合作僅停留在經(jīng)營和管理等方面的交流。
“目前，除財務(wù)數(shù)據(jù)外，雙方已在其他大數(shù)據(jù)對沖。”劉聰指出，即針對不同品類，進行毛利等財務(wù)指標的對比，發(fā)現(xiàn)問題后馬上調(diào)整。雙方已共享采購渠道，聯(lián)合采購的食品、生鮮等品類已在中百集團各類門店中銷售。下一步，中百集團還計劃通過永輝超市的渠道，采購澳大利亞的牛肉、紅提和新西蘭的羊肉等產(chǎn)品。在中百集團“走出去”受挫的重慶市場上，中百集團已利用永輝超市在當?shù)氐墓?yīng)鏈渠道進行采購，湖北區(qū)域的門店也在探索這種合作方式。
門店收縮：停止盲目擴張
除管理層引入全國性的商超同行進行管理“輸血”，中百集團同時停止盲目的“跑馬圈地。”
不計成本，每年以幾十甚至上百家的開店速度迅速擴張，這是多年來傳統(tǒng)商超業(yè)態(tài)奔跑的狀態(tài)。
劉聰坦言，在零售市場的高速發(fā)展時期，中百集團的發(fā)展方式主要是依靠規(guī)模的擴張，到目前為止，其門店已擴張到一千多家，而經(jīng)營面積也已達到190多萬平方米，但有些門店的效益不太好，甚至常年虧損。
他說，此前公司主要關(guān)閉便利店止損，但很少關(guān)閉湖北區(qū)域的倉儲門店。不過，自2014年下半年起，公司對旗下所有門店進行梳理，先后將位于湖北十堰、襄樊、宜昌、荊州等地近十家倉儲店關(guān)閉了。“關(guān)閉的原因則是因為當?shù)氐母偁幋螅邪偌瘓F的配送優(yōu)勢還不夠強等，而集中關(guān)店也導(dǎo)致了公司當年第三季度的的虧損。”劉聰說。
中百重慶市場就是一個案例。“7年的培育期仍未扭虧，這早已超出任何一家門店正常的市場培育期。”有研究人士表示。
不過對比以往，2014年以來，中百集團加大了轉(zhuǎn)型力度，并多方整合采購資源，并針對新開門店，明確要求加大坪效，原則要求在兩年內(nèi)就達到盈虧平衡。
“公司在2014年的新開倉儲店也達到了10家左右。”劉聰對21世紀經(jīng)濟說。2014年，未經(jīng)審計的數(shù)據(jù)預(yù)估，公司整體銷售應(yīng)達300多億元，繼續(xù)保持以往的增幅。
在中百集團轉(zhuǎn)型的探索中，定位為更加年輕化、時尚化的好邦便利店業(yè)態(tài)被視為公司新的贏利點，但到目前為止，其門店數(shù)量也只有60家左右。“未來，便利店的發(fā)展趨勢是擴大加盟范圍。
中百集團連鎖超市負責(zé)人彭波說。此前，公司曾試過針對好邦便利店制定加盟計劃，但加盟方追求短期運營，所以這項探索又回到原點。但公司仍然將探索加盟模式。
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